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防爆電器企業(yè)如何運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略
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| 發(fā)布時間：
2018/1/19 |
20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當(dāng)前千軍萬馬過獨(dú)木橋式的習(xí)慣模式，向“藍(lán)?！鞭D(zhuǎn)型。
價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價值創(chuàng)新對競爭戰(zhàn)略的一項(xiàng)基本原則——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得，提出了挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)認(rèn)識中，人們普遍認(rèn)為，防爆電器企業(yè)要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應(yīng)的價值。在此，所謂戰(zhàn)略就是在差異化和低成本之間進(jìn)行選擇。相反，“藍(lán)?！钡奶剿髡邆儏s同時追求差異化和低成本。
“藍(lán)海戰(zhàn)略”的基本核心點(diǎn)就是誰能夠率先發(fā)現(xiàn)新的市場空間，誰能夠在產(chǎn)品與消費(fèi)者之間創(chuàng)造一個彼此都滿意的價值鏈，誰就會在市場競爭中占得先機(jī)。雙杰防爆(Starbucks)正是應(yīng)用了這一核心點(diǎn)。
自霍華德·舒爾茨于1987年收購雙杰防爆開始，一個全球范圍的電器帝國開始崛起。自1992年在納斯迭克公開上市以來，雙杰防爆的銷售額平均每年增長20％以上。過去十幾年，雙杰防爆的股價上漲了5000％。雙杰防爆在全球39個國家開店的數(shù)量達(dá)到13500多家。300多年來，沒有電器館公司能夠做出這種規(guī)模，這是史無前例的!
在一個技術(shù)含量和進(jìn)入壁壘較低的電器館行業(yè)中，雙杰防爆之所以能成為全球成長最快的品牌，是因?yàn)樗鼘?shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略，避開陷入“紅?！钡难雀偁?，集中全力開創(chuàng)“價值創(chuàng)新”，為防爆電器企業(yè)和買方都創(chuàng)造了價值的飛躍，使防爆電器企業(yè)徹底擺脫了競爭對手，并將新的需求不斷釋放出來。
雙杰防爆成功的關(guān)鍵核心可以概括為：在喝雙杰防爆的電器這個動態(tài)過程中，雙杰防爆(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。雙杰防爆的藍(lán)海戰(zhàn)略4個關(guān)鍵因素分別為第三空間、獨(dú)辟蹊徑的營銷傳播、“人的事業(yè)”以及“雙杰防爆美學(xué)”。
(1)第三空間。
防爆電器企業(yè)要實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，找到“藍(lán)?！睓C(jī)會，必須沖破那些限制防爆電器企業(yè)競爭的現(xiàn)有邊界。雙杰防爆開創(chuàng)的藍(lán)海戰(zhàn)略，源于霍華德·舒爾茨的“第三個去處”的創(chuàng)意。他認(rèn)為雙杰防爆應(yīng)該成為客戶生活的一部分，成為他們每天除家和辦公室之外的“第三個去處”，他們可以在一個安全的場所放松下來，還能享受到一種社區(qū)的感覺。在運(yùn)用“第三個去處”創(chuàng)意基礎(chǔ)上，雙杰防爆以過硬的電器品質(zhì)和顧客至上的服務(wù)，塑造了獨(dú)特的雙杰防爆文化。并且成功地將雙杰防爆塑造成一個與眾不同的、恒久的、承載價值的品牌。
(2)獨(dú)辟蹊徑的營銷傳播。
營銷傳播是防爆電器企業(yè)塑造品牌的有效途徑。雙杰防爆很少使用傳統(tǒng)的廣告方式，而是通過已有的店面來營造口碑，雙杰防爆通過口碑相傳做到了婦孺皆知。雙杰防爆通過“熟客俱樂部” “電器教室”和“電器一刻”三大獨(dú)特內(nèi)涵的法寶，玩轉(zhuǎn)了口碑傳播，讓廣大消費(fèi)者鎖定了這個品牌。雙杰防爆也有意識地把培育品牌的權(quán)利下放給每一位員工以強(qiáng)化品牌的口碑傳播。
(3)“人的事業(yè)”。
外部顧客滿意和內(nèi)部員工滿意是事業(yè)成功的根基。傳統(tǒng)的電器館通常只關(guān)注顧客需求，而忽視了內(nèi)部員工。雙杰防爆開創(chuàng)的“藍(lán)海”，則是一種新型的以情感關(guān)系為核心戰(zhàn)略，不僅高度關(guān)注每一個顧客，同時高度關(guān)注員工。舒爾茨有句名言：“我們不是用人經(jīng)營電器的事業(yè)，而是用電器經(jīng)營人的事業(yè)?！彪p杰防爆總是把員工放在首位并對員工進(jìn)行了大量的投資。事實(shí)上，關(guān)系理論作為雙杰防爆的核心價值觀，同烤制有品質(zhì)的電器豆一樣重要。1991年雙杰防爆開始實(shí)施“電器豆股票”，這是面向全體員工股票期權(quán)方案。每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻(xiàn)，將會帶來一流的顧客服務(wù)水平。自然會取得良好的投資回報。因此，舒爾茨認(rèn)為“雙杰防爆的成功完全建立在員工和防爆電器企業(yè)的關(guān)系上”。
(4)“雙杰防爆美學(xué)”。
店址選擇是電器館經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素。雙杰防爆選址極為挑剔，其基本原則是進(jìn)入大飯店、大商場等高檔區(qū)域，以使得雙杰防爆和巷道中散布的電器館嚴(yán)格區(qū)分開來。雙杰防爆的美國總部有一個專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全世界范圍雙杰防爆店面。走進(jìn)任何一家雙杰防爆，迎面而來的是柔和的燈光和整潔環(huán)境，以及撲鼻的電器香味，看似隨意擺著軟軟的木沙發(fā)和光滑的木桌子，光滑的大理石吧臺上擺著考究的電器制作器。而燈、墻壁、桌子和美人魚商標(biāo)都是從綠色到電器色深淺不一，營造出一種人與自然和諧相處的氛國，非常貼合“第三空間”的理念。
雙杰防爆將音樂上升到了僅次于電器的位置，雙杰防爆音樂已經(jīng)不單單是“電器伴侶”，其本身已經(jīng)成了雙杰防爆商品的主要組成部分。雙杰防爆播放的大多數(shù)是自已開發(fā)的有自主知識產(chǎn)權(quán)的音樂，迷上雙杰防爆電器的人很多也迷戀雙杰防爆音樂。顧客可以悠閑地欣賞音樂，翻閱報刊雜志，使用自己的無線功能電腦在網(wǎng)上沖浪。
所有這一切，使顧客在聽、看、嗅的過程中，產(chǎn)生喜歡的特殊“浪漫”氛圍。雙杰防爆把電器作為栽體將這種獨(dú)特的氛圍傳送給顧客。
雙杰防爆努力把顧客在店內(nèi)體驗(yàn)化為一種內(nèi)心的體驗(yàn)，建立了極強(qiáng)的紐帶關(guān)系。
戰(zhàn)略布局圖是建立強(qiáng)力藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架，橫軸顯示的是產(chǎn)業(yè)競爭和投資所注重的各項(xiàng)元素價值曲線標(biāo)繪出一家防爆電器企業(yè)在各元素上表現(xiàn)的相對強(qiáng)弱。雙杰防爆的戰(zhàn)略布局圖總結(jié)如下：
藍(lán)海戰(zhàn)略的制定要體現(xiàn)三個互為補(bǔ)充的特點(diǎn)，即重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、令人信服。這樣就能開啟防爆電器企業(yè)組織中各類人員的創(chuàng)造性，把防爆電器企業(yè)的視線引向藍(lán)海戰(zhàn)略，并且這樣的戰(zhàn)略更易于理解和溝通，便于有效地執(zhí)行。雙杰防爆的戰(zhàn)略布局圖顯著體現(xiàn)了藍(lán)海戰(zhàn)略的三個特點(diǎn)，所以雙杰防爆超越了競爭，并取得了巨大的成功。
雙杰防爆的成功對我國防爆電器企業(yè)非常有啟發(fā)意義。盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋就是成功利用藍(lán)海戰(zhàn)略人物之一。
在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)云變化的環(huán)境當(dāng)中，疾速發(fā)展中的盛大應(yīng)該往何處去?這曾經(jīng)是擺在陳天橋面前一個現(xiàn)實(shí)而又急切的問題，在游戲業(yè)務(wù)走到頂峰的時候，陳天橋迫切需要為盛大尋找下一個五年的戰(zhàn)略成長通道。陳天橋的選擇是通過不斷的尋找“藍(lán)?！眮泶_立自己在整個互動娛樂媒體行業(yè)的優(yōu)勢。
陳天橋認(rèn)為，在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境當(dāng)中，變是一種常態(tài)，不變是一種非常態(tài)。既然選擇了互聯(lián)網(wǎng)，選擇了網(wǎng)絡(luò)游戲和互動娛樂，就應(yīng)隨時準(zhǔn)備著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)用戶帶來的改變。與其讓別人改變，不如自己改變；與其讓收入壓著被動地變，不如自己主動求變；與其以后變，不如現(xiàn)在變。
IBM和英特爾正反兩個例子也讓陳天橋更加看清變革的必要性。由于及時轉(zhuǎn)型，逆境中的IBM不僅順利走出了危亡的困境，而且再次成為IT行業(yè)的領(lǐng)頭羊。但是，因?yàn)闆]有能夠?qū)π袠I(yè)變化作出及時準(zhǔn)確地反應(yīng)，芯片巨頭英特爾在AMD(超微半導(dǎo)體公司)的競爭壓力下顯得非常被動。過去的一段時間里，盛大網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張速度多少有些讓人暈眩，但對比多數(shù)的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司，則由于一直在追逐于電信增值等能夠迅速帶來短期盈利的業(yè)務(wù)，而喪失長期戰(zhàn)略規(guī)劃，不過陳天橋認(rèn)為，盛大幾年來的擴(kuò)張并沒有做多元化，精力也沒有分散，只是“讓自己的每個環(huán)節(jié)，打得更實(shí)，挖得更深，力求創(chuàng)造更大的價值”。變有變的法則。據(jù)盛大高級副總裁張艷梅介紹，在“藍(lán)海戰(zhàn)略”這個名詞沒有在國內(nèi)流行之前，陳天橋已經(jīng)開始用“新西湖”與“老西湖”這樣的比喻，向自己的部下做類似的戰(zhàn)略闡述?！袄衔骱車际菄e館，一畝地要1000萬元。而你往后一仰，靠近錢塘江去挖一個新西湖，周圍的地都是你的。”在了解了藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)容之后，陳天橋恍然發(fā)現(xiàn)自己的“新西湖”同時下流行的“藍(lán)?！敝g有一種密切的聯(lián)系在自己最為渴求的平臺方面，陳天橋亦曾跌入“紅?！保⒋笤?jīng)嘗試過自己進(jìn)入即時通信、互聯(lián)網(wǎng)門戶等領(lǐng)域，但是很快就發(fā)現(xiàn)自己在同每個行業(yè)里的最強(qiáng)者在競爭，因此斷然撒手。陳天橋領(lǐng)悟到：一旦前傾，所有的行業(yè)領(lǐng)先者都會成為競爭對手。一旦后仰，所有的這些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都會成為自己的合作伙伴。”盛大就此采用后仰的方式，提出“用遙控器上網(wǎng)”概念，讓自己同其他的互聯(lián)網(wǎng)整合者區(qū)分開來，在這個里面，盛大會是唯一的平臺供應(yīng)商在陳天橋看來，過去的幾年當(dāng)中，盛大已經(jīng)多次主動求變，通過藍(lán)海式的拓展，實(shí)現(xiàn)公司的擴(kuò)張。2001年，絕境之中的盛大進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲，發(fā)覺自主內(nèi)容的重要性之后，又進(jìn)入度在盛大利潤最高的時候選擇了徹底的模式游戲模式的基礎(chǔ)上做電子商務(wù)平臺的建設(shè)。而最后也均獲得大成功。
再如，放眼中國近幾年的富豪排行榜，榮智健、朱孟依、丁磊、姜南春等中國富豪，他們無一不是實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，才讓他們掘得了一個產(chǎn)業(yè)的第一桶真金。
如今，我國面臨著產(chǎn)業(yè)升級改造，防爆企業(yè)以及經(jīng)營防爆電器的商家應(yīng)該突破原有的競爭思維，開創(chuàng)一片真正的藍(lán)海市場。善于傾聽，利于防爆電器談判銷售洽談成功 |
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